Strategischer Fahrplan

Diese Phase bezieht sich auf die „blutenden“ Artikel, die das Unternehmen schwächen und Abtrieb generieren. Blutende Artikel sind die, die die Profitabilitätsanforderungen nicht erfüllen und das Unternehmen „ausbluten“ lassen. Profitabilitätsanforderungen sollten je nach Anlagenauslastung unterschiedlich bewertet werden. Eine ausreichende Profitabilität ist grundsätzlich gegeben, wenn der Artikel bei Anlagen-Vollauslastung einen positiven Deckungsbeitrag IV generiert und bei Anlagen-Teilauslastung einen positiven Deckungsbeitrag I.

• Analyse und Auflistung aller „blutenden“ Artikel und betroffenen Handelskunden.
• Ermittlung der notwendigen Preiserhöhungen.
• Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit des notwendigen Preises.
• Wertkommunikation & Umsetzung einer entsprechenden Preiserhöhung (Heilung).
• Vorbereitung der Eliminierung bei Verlust der Marktfähigkeit und Umsetzung.

Diese Phase bezieht sich auf die aktuell eingekauften Sachaufwendungen in den Bereichen Marketing und Vertrieb. Sachaufwendungen werden häufig nur nach der Ausgabenhöhe bewertet und zu wenig nach der Wirkung. Erst das positive Verhältnis aus beiden Größen schafft Auftrieb.

• Bewertung nach Ausgabenhöhe und Wirkung mittels eigens entwickelter Methode.
• Unterteilung der Ausgaben in 3 Klassen (A=wirkungsvoll; B=optimierbar/verhandelbar; C=streichbar).
• Ausschreibung und Neuverhandlung der Sachaufwendungen der Klasse B.
• Einstellung der Klasse C, Kündigung der Lieferanten und Exit-Umsetzung.

Diese Phase bezieht sich auf die Performance der Vertriebsleistung. Diese ist optimal, wenn Jahresgesprächsabschlüsse, Preisveränderungen, Listungen und Distributionswerte im vorher vereinbarten Planungsrahmen erreicht werden.

• Analyse der Topkunden nach dem Pareto-Prinzip, welche sich nicht planungskonform entwickeln.
• Überprüfung der Selling-Stories aus Sicht des Handels.
• Überprüfung der Kundenkommunikations- und Verhandlungsqualität.
• Überprüfung der Prozesse vom Output <> Input bei den Kunden, die eine Störung in der Kommunikation haben.

Diese Phase bezieht sich auf die Wirkung der Marketinginstrumente bei Shoppern und Konsumenten. Sie umfasst die Analyse der Wirkungsergebnisse, die Überprüfung und Optimierung der Konzeption. Kaufen/verwenden mehr Menschen? Kaufen/verwenden sie öfter? Kaufen sie mehr pro Kaufakt? Wird mehr Menge gekauft pro Woche/Geschäft?

• Analyse der Wirkungsergebnisse und systematische Erforschung durch z. B. tiefenpsychologische Methoden und Optimierung der Positionierung.
• Optimierung des Marketing-Mixes auf Grundlage der Positionierung.
• Optimierung der Vermarktungsleistung (Promotions, Handelsaktionen).

Diese Phase bezieht sich auf die Entwicklung von Neuprodukten, die als Line Extender bei Marken zusätzliche Verwendungs- und Kaufanlässe schaffen oder als Handelsmarken die interne Auslastung verbessern (fill the factory) oder den Marken Konkurrenz machen.

• Einrichtung einer horizontalen Projektmanagementorganisation mit einer Toppriorität, einer Steuerungskommission und Gate-Meetings.
• Entwicklung von Neuproduktideen und einer Neuproduktkonzeption.
• Überprüfung der technischen und finanziellen Machbarkeit.
• Implementierung & Abstimmung des Einführungspakets mit dem Vertrieb.

Diese Phase bezieht sich auf die Ortung und Entwicklung von Leistungsträgern, die zum oberen Viertel aller Teammitglieder gehören und die in einer Führungsverantwortung den Teamoutput sicherstellen können. Zu dieser Phase gehört auch die Adressierung und Entwicklung der High Potentials, die aktuell noch keine Leistungsträger sind, aber welche werden können unter der Führung der Leistungsträger.

• Entwicklung des individuellen Kompetenz- und Anforderungsbogens.
• Ortung der Leistungsträger und High Potentials durch Leistungsbeurteilungen und strukturierte Gespräche.
• Konzeption spezifischer Entwicklungs­maßnahmen.
• Durchführung der Bewertungsgespräche & Feedback-Verarbeitung.
• Umsetzung & Ergebniskontrolle der vereinbarten Maßnahmen.

Diese Phase bezieht sich auf die Messung des Teamgeistes und der Teamloyalität sowie deren Entwicklung.

• Messung und Bewertung der für den Teamgeist relevanten Einzelkriterien.
• Moderation und Entwicklung des Team-Selbstbildnisses und -Wunschbildes.
• Entwicklung eines verbindlichen Team-Leitbildes.
• Praxis-Implementierung und kontinuierliche Erfolgskontrolle.

Bei dieser Phase geht es um die Überprüfung/Einrichtung einer kontinuierlichen Zufuhr von Fach-, Führungs- und Nachwuchskräften zur Besetzung von Vakanzen.

• Recruiting in sozialen Netzwerken & Headhunter-Beauftragung.
• Aktive Bewerbung des Unternehmens auf Jobbörsen.
• Entwicklung des präzisen Anforderungsprofils.
• Durchführung von Vorstellungsgesprächen und Shortlist-Erstellung.

In dieser Phase geht es um die Optimierung der Aufbauorganisation in enger Zusammenarbeit mit der HR-Abteilung und dem Betriebsrat.

• Herleitung aller peripheren Anforderungen und Berichtslinien.
• Bewertung aller Qualifikationsprofile der Aufbauorganisation.
• Bewertung der Beziehungen zur Vergabe von Matchpunkten.
• Selektion von Paarbeziehungen zur Herleitung der Organisation.

In dieser Phase geht es um die Erfassung und Verbesserung der Prozesse.

• Digitale Erfassung aller Einzelaufgaben, die für mindestens 80% der Arbeitszeit stehen.
• Ergänzung des Inputs (wie kommt es rein und von wem) und des Outputs (an wen geht es weiter und an wen).
• Erstellung von Waben, die Outputs mit Inputs verknüpfen.
• Gemeinsame Fertigstellung des „Bienenstocks“.

In dieser Phase geht es darum, die stake- und shareholder zu managen.

• Ermittlung ihrer genauen Interessen und Investitionsbedingungen.
• Bewertung der Anforderungen und Abgleich der Wachstumsstrategie.
• Entwicklung eines Business-Plans für die nächsten 5 Jahre, der alle Erwartungen quantifiziert.
• Laufende Aktualisierung der notwendigen Maßnahmen für eine Kurskorrektur oder Aktualisierung des Business-Plans.